Los dos rieles (Parte 1/2)

Brindales seguridad, certeza y dirección a tus colaboradores; mediante un buen plan de compensaciones.

plan de compensaciones

Hay 2 sistemas muy básicos sobre los que tu empresa podrá seguir adelante. Y los llamo rieles precisamente porque son sólo dos y porque si el tren no va sobre estos, se desboca. Los demás sistemas pueden no estar, pero si los rieles están firmes, tendrás manera de apalancarte sobre ellos y fortificar los demás aspectos. 

Estos son los sistemas de comunicación y compensación. Sencillamente, ambos responden necesidades humanas inaplazables de certeza, información y dirección. Un fallo en en ellos, puede llevar a tu empresa a un constante desfondo de talento y crecimiento, como ya lo vimos en caso de una reconocida cadena cafetera, hace unas semanas. 

Por ahora hablaremos del primer riel: los sistemas de compensación. La real academia define así “compensación”:  Igualar en opuesto sentido el efecto de una cosa con el de otra. Y también: Ser suficiente para que alguien considere bien empleado su esfuerzo. Siempre se habla de una relación bilateral (un intercambio) y de satisfacción por ambos lados. En palabras suena bien y correcto, pero en la realidad, ¿cómo determinas qué número ponerle al factor colaborador-empresa y estar seguro que ambos están contentos con lo pactado a largo plazo? ¿por qué el viejo método de billetazos no es sostenible por ninguno de los dos lados? 

Creo firmemente que son 2 elementos los que nos darán claridad sobre la pregunta anterior. El valor que le des al puesto y las variables de desempeño (KPI’s) que le deriven.

Lo primero que tenemos que hacer es asignarle un peso al conjunto de responsabilidades que alguien debe ejecutar para que el objetivo/resultado “A” suceda ¿Cómo sé que ese puesto conlleva  mayor o menor mérito? Ponle una calificación al puesto, y hazte así un parámetro. Ésto, con base en 4 criterios. 

Valuación

a) Demanda de conocimiento: qué tanto tiene que saber el colaborador en cuanto a aspectos técnicos (específicos de la industria), aspectos de comunicación y reporte; cuestiones gerenciales (liderar 2 o más personas)

b) Complejidad de los problemas a resolver: ¿Es una posición muy normada y automática (en donde valoro más la rapidez y la constancia)? ¿Necesito una persona con mucha destreza para sortear situaciones inciertas? 

c) Dependencia: Es decir, ¿Cuánto tiempo le tengo que invertir periódicamente para que realice sus funciones o más bien puede trabajar independiente y luego reportar? 

d) Impacto de sus decisiones en 3 aspectos: ¿Cuántos dependen de él, a cuánta gente mueve? ¿Cuántos números del estado de resultados suben o bajan por sus acciones? ¿Qué impacto tiene ese número en la empresa según mi estrategia (me interesa más vender, ahorrar, invertir, etc)?

Variables de desempeño o KPI’s

Para mí es muy sencillo. Mapea tu customer journey y ata esos KPI’s a los “momentos de verdad” en tu cadena de valor. Es decir, ¿Dónde sucede la magia en mi empresa? ¿Cuáles son los momentos decisivos por los que me quedo (positiva o negativamente) en la memoria de mis clientes? ¿Es en la velocidad de respuesta, en las garantías de servicio, en el diseño del producto, en la conveniencia de mi oferta? Igual, como en el inciso anterior, ponle un número. ¿Qué tan incisivo es que alguien esté ahí para que la rueda de mi negocio siga girando? 

Analiza. Filtra tus puestos a través de estos dos aspectos y sus variantes. Cuestiona por qué le has dado un mérito a ciertas responsabilidades y ajusta tu compensación al valor real que ello está aportando a tus clientes y a tu empresa.

MBA. Emmanuel Valles